Чем различается технологический стартап работа в корпорации, почему негатив под запретом и как найти своих людей в команду? Об расскажет СЕО и со-основатель профориентационного сервиса «Профилум» Анна Шайхутдинова. Я закончила University college London по специальности «Политология и история кино» и МШУ Сколково. После Сколково работала в корпоративной среде, где руководила благотворительной программой по работе с талантливыми детьми. Мы делали онлайн-сервис и хотели научиться выстраивать карьерную траекторию для ребят 12-ти — 25-ти лет. Я собиралась и дальше продолжать карьеру в корпорациях, но однажды председатель Совета выпускников МШУ Сколково попросил проконсультировать один проект в сфере профориентации. Мы встретились, поговорили и пришли к выводу, что я смогу упаковать проект в продукт, вывести его на рынок и создать ценностное предложение для целевой аудитории. Так я стала СЕО и со-основателем «Профилум». Профилум — сервис индивидуального подбора программ дополнительного образования с учетом внутренней мотивации, талантов и особенностей ребенка, а также перспективных направлений профессионального развития. Профилум помогает родителям сориентироваться в образовательных форматах, расставить приоритеты и построить план развития. Проект запущен в сентябре 2015 года. Команда «Профилум» небольшая — сооснователями и инициаторами проекта являются партнеры компании Genome ventures. Это наши идейные вдохновители и менторы и люди, которые вдохновляют на преодоление барьеров. Первым сотрудником компании стал Виталий Алтухов, сооснователь и директор R&D. Это мозг нашего сервиса, человек который стоит за методической частью продукта.

Корпорация vs. Стартап

В нашей команде я занимаюсь управлением и стратегией. Сначала было очень страшно — я привыкла действовать последовательно, аккуратно и просчитывать возможные риски, но в стартапе это невозможно. Приходиться развивать интуицию и эмоциональный интеллект, руководствоваться не только привычной логикой. Присоединиться к команде стартапа — это было первое мое карьерное решение, которое я принимала эмоционально, сердцем, а не только холодным расчетом. И я не жалею.

Главное различие между корпорацией и стартапом — в отношении к своей деятельности. В корпорации, даже если ты — руководитель, твоя зона ответственности ограничена. В компании ты являешься продуктом, который продает себя и свои компетенции. В стартапе же ты — инструмент для развития проекта. Важен не твой функционал, а вклад в работу над продуктом.

Это меняет и отношение к критике. В корпорации ты отстаиваешь себя, здесь ты учишься принимать и даже требовать критику, потому что это возможность для роста бизнеса. Меняется и подход к наращиванию функционала. В крупной компании твой функционал ограничен и меняется медленнее. В стартапе, если ты что-то не умеешь, ты должен либо быстро освоить навык, либо берешь человека, который умеет делать это гораздо лучше. Поэтому мой взгляд на самообразование расширился — я всегда верила в то, что добавленную стоимость человеку создает узокспециализированный экспертный бэкграунд. Теперь я понимаю, что можно наращивать стоимость себя как специалиста, не ограничиваясь в областях знаний. Сначала мне было сложно быть СЕО технологической компании. Ты сталкиваешься с людьми, у которых мозг работает по-другому, и, либо пытаешься заставить работать их мозг так же, как твой, либо вы дополняете друг друга. Ты удерживаешь одну сторону проекта, твоя команда удерживает другую. Поэтому для меня важным моментом было научиться доверять команде и научиться нанимать таких людей, которым я доверяю. Мне очень помогло, что я пришла в проект, который существовал, и мне очень сильно помогала команда наших старших партнеров из Genome ventures, которые терпеливо развеивали мои сомнения.

Важно иметь общие ценности

Когда мы собирали Профилум, для нас было важно собрать команду людей, которые действительно верили в то, что каждый человек обладает уникальным потенциалом, и наша задача — помочь ему отыскать этот потенциал и постоянно его развивать. Кроме этого, для нас важно было, чтобы люди не только верили в это, но и применяли для себя — все ребята в нашей команде постоянно учатся чему-то ещё. Ещё один важный критерий отбора — это желание и отсутствие боязни выйти за рамки возможного. На собеседовании я всегда спрашиваю, есть ли у человека дети. Если есть, то интересуюсь, как они занимаются их развитием, много ли уделяют внимания. Если детей нет, что спрашиваю о карьерном пути, учатся ли они параллельно и так далее, какой они видят дальнейшую траекторию карьеры. Затем я интересуюсь, верят ли они в наш проект. Тут важно оценить, как человек думает. Если он просто говорит: «Да, почему бы и нет», то для меня это знак о том, что он не заинтересован. Если он говорит, что он не верит, то здесь нужно выяснить, почему и какие он видит риски.

Если человеку просто не интересен проект, но это качественный специалист, то у меня есть выбор — либо зажечь его нашими идеями, либо нам не пути. Человек должен приходить с запросом, что его деятельность должна иметь социальную значимость. Но если у человека этого изначально нет, то его очень сложно привить.

Мне кажется, очень сложно удерживать ценностную рамку в корпорации по нескольким причинам. Во-первых, потому что непонятно, кто её хозяин. В России крупные компании только сейчас начинают задумываться о бренде, о корпоративной культуре, о том, как оно коммуницирует с пользователями. Во-вторых, это масштаб. Корпоративная культура проявляется во всем — как ты здороваешься со своей командой по утрам, как выглядят сотрудники, как они разговаривают. В этом плане абсолютно каждый участник компании инструментом и носителем трансляции тех идей, которые заложены основателями. На масштабе 1000 сотрудников сложно бывает выдержать такой жесткий стандарт. В-третьих, у нас пока мало компаний, которые начались не как способ генерации прибыли, а c чьей-то сумасшедшей идеи. Когда у тебя есть такая глобальная идея, вокруг этого легче объединять людей.

В стартапе легче удерживать эту ценностную рамку, потому что людей меньше. Однако нельзя просто один раз поговорить об этом и забыть. Мы периодически брали ребят из IT-отдела на мастер-классы и фокус-группы, чтобы они видели, как продукт работает с детьми, взаимодействовали с целевой аудиторией.

На мой взгляд, если ты не пересекаешься со своими клиентами, то быстро становится непонятно, для кого ты это делаешь и зачем. У нас бывают случаи, когда мы отправляем наших сотрудников с детьми на мероприятия наших конкурентов за наш счет — они нам дают обратную связь по продукту конкурентов и ценные инсайты. В офисе у нас везде висят таблички и мелованные доски, где каждый пишет цитаты про талант, безграничные возможности человека — чтобы напоминать, для чего мы здесь собрались. Мы даже решили сделать физическое воплощение клиента. Её зовут Ольга, её ребенку 11−15 лет. Скорее всего, из лоскутного одеяла сделаем 🙂

В стартапе нет места негативу

Для меня как СЕО сложней всего было научиться управлять своими эмоциями и не пускать негатив в команду.

Если человек стоит у руля проекта, то он становится барометром атмосферы в коллективе. Поэтому важно, чтобы он транслировал ценности и единый подход к решению задач. Зачастую команда перенимает твое настроение. Когда все плохо, и ты поддаёшься панике — ты даешь сигнал всей команде. Они видят, что так можно относится к своей деятельности — что можно грустить, стрессовать, опустить руки.

В стрессовых ситуациях сотрудники смотрят на реакции руководителя. Ты не можешь себе позволить транслировать себе негатив. Негатив имеет вирусный характер, позитив приживается сложнее. Настрой на хорошее — важная установка, которая должна быть в команде всегда. Важно каждый день доносить своей команде, что вы прорветесь и что нет нерешаемых задач. У меня это от старших партнеров Genome Ventures, потому что они ведут себя так по отношению к нам и ко мне. Как не дать негативу уйти в коллектив? Внимательно относиться к себе. Мне помогает дневник. Я фиксирую какие-то вещи, которые вызывают негатив. Потом перечитываю, нахожу, что это вызвало и стараюсь отлавливать эмоцию. Любая негативная эмоция начинается с ощущения в теле — ком в горле, дрожь. Зачастую у нас это происходит неосознанно. Если научишься отлавливать ощущение и разбираться с ним до того, как оно овладеет разумом, то сможешь удержать негатив в себе. В этом плане мне помогла книга Шерил Сэндберг, СОО Facebook, «Lean in». Мне её подарил старший партнер. Книга простая, заточена под чтение руководителей, и, что важно, и она учитывает гендерную специфику. Ещё одна замечательная книга — «Ego is the enemy», Райан Холидей. Она про то, насколько сильно наше эго мешает реализации наших больших идей. Находясь в позиции ученика, не защищаясь, не требуя статуса, мы можешь сделать гораздо больше.

4 совета от Анны другим СЕО стартапов:

  1. Найти тему, которая тебе действительно интересна. Это банально, но талант — это пересечение способностей и интереса. Если человек — гениальный математик, но ему это не нравится решать задачки, то у него ничего не получится. Важно с раннего детства пробовать всё разное и найти ту область, которая тебя вдохновляет.
  2. Не надо быть эгоистом. Нам с детства прививают, что нужно быть лидером. В предпринимательстве нет места эго. Когда я пришла в предпринимательство, это для меня было самым большим открытием. Очень важно поставить интересы команды вперед своих. Если не можешь так сделать, значит, тебе это не очень важно, возвращайся в пункт 1.
  3. Стать вечным учеником. Нужно перестать ждать, когда ты станешь великим экспертом. Нужно признать и принять, и даже возрадоваться, что ты всегда будешь в развитии.
  4. Позволить себе мыслить в долгосрочной перспективе и найти дело, с которым тебе хочется идти по жизни. Мы часто думаем, что инвестировать во что-то одно — это мелочно. Мне кажется, что у нас сложное поколение. Я его называю поколением Марио. Ему неймется и хочется собирать награды. Но чтобы создавать что-то большое, нужно время и терпение — Apple и Disney не строились за день. Но если ты нашел что-то одно, что тебе дико нравится — надо позволить себе мыслить перспективой длиною в жизнь.

Добавить мероприятие Прислать материал

Популярные записи и страницы